上一篇我們和你分享了「OKR 的起源背景和理論」、「我的前公司是怎麼用 OKR 來設定年度目標」，以及「一個好目標，應該具備的三個條件」。
這一篇我會用具體例子和你仔細講講，OKR 怎麼具體促進溝通？目標和任務拆解的技術，怎麼承接上級的 O 和轉換他的 KR，來設定自己的 OKR？
OKR 怎麼具體促進溝通？將目標拆解成關鍵結果？
下圖是 OKR 的具體使用流程：
先請你回想，我們在上一篇講到的
「OKR 的 O，Objectives（目標），是解決『是什麼』的問題，O 是方向；KR 是 Key Results（關鍵結果），則是你要『如何』達成目標，也就是解決『怎樣做』的問題。」
舉例來說：假設我是 App 產品部門的負責人（中間那塊），我的上級單位是公司的產品總監跟老闆，他們管理所有產品相關業務，不只是 App 這項產品，所以跟我同級的有「市場部」、「電商部」……等等，而我的下級則是一個個產品經理與工程師。
你的目標（What）是去承接上級的目標，並且轉換他的關鍵指標
OKR 的制定一定是從最大方向的開始，也就是公司的一級主管們要先把「北極星」給標出來，我們有了大方向才有辦法動作。
所以我要怎麼開始寫我的目標（O）？
我收到我上級的 OKR 之後，我的目標（What）是去承接上級的目標，還有轉換他的關鍵指標，接著我再把我的目標（O）給拆解，決定我個人關鍵指標（How）。
我們來簡單分析一下這個 OKR：
〔我老闆的 OKR〕
O：做一款在行業內有足夠影響力的產品
KR1：產品的市場占有率在同類產品中處於市場前三
KR2：產品在新用戶群體中 30 日留存率提高至 50%
KR3: 第二季度產品獲得權威媒體的報導不低於 5 次
這一個 O 和 3 個 KR，看似都具聚焦在產品本身，所有的 KR 都是公司管理層對於「足夠影響力的產品」的定義和提出的關鍵結果。
剛剛說到我們是 App 產品部門的負責人，要去承接他的目標，並且轉換他的 KR。因此，我們的目標可以解釋為「提升 App 整體的用戶體驗」，此時 KR 包含的內容就是產品部對「用戶體驗」的定義，有可能是速度，可能是註冊流程的優化，或者內容的豐富度，所以我們的 OKR 可能會是：
〔產品部 OKR〕
O：提升 App 整體的用戶體驗
KR1：優化註冊流程，使得註冊頁面跳出率降低 30%
KR2：為了讓用戶留下更多數據，提升 50% 留存率，擴展社區的內容豐富度
如果你是跟產品部同級的市場部門，那麼你的目標 O，就可以是「提升產品在行業和用戶市場影響力」，關鍵指標 KR 則是可以設定在社群媒體上的話題熱度、參與行業聚會、媒體報導、KOL 推薦等等內容：
〔市場部 OKR〕
O：提升產品在行業和用戶市場影響力
KR1：每個月至少一篇內容在社群媒體上超過千人分享
KR2：更新 KOL 名單，獲得 5 間權威媒體的不同面向的報導
等到部門 OKR 設定完了，然後再請每一個員工個人，來提出自己的 OKR，一樣是按照這個邏輯，承接上級的 O 和轉換上級的 KR 去做。
你發現了嗎？
我們再設置 OKR 的過程，必須和上下級的夥伴產生溝通，每一個人都是在足夠瞭解對方的 O 和 KR 的狀況下，主動提出我們認為對這個部門的目標和關鍵指標的定義和解釋，並且提出個人層面的作法來討論。
「你的目標是這個這個意思嗎？」（對齊「目標」的共識）
「那我認為我可以這麼這麼做。」（提出你的目標，是怎麼承接他的 O 和轉換他的 KR）
也就是說，我想怎麼做，是由我來決定，由我提出來，去跟上下級溝通。
這也是 OKR 跟 KPI 最不一樣的地方，重視溝通，重視主動性，重視彼此的協同合作。
※ 當然一個人不會只有一組 O（目標），我的前公司的管理層級都會提出 3 個 O。
每一次的 OKR 討論時，也是對公司整體業務和自己的深度認識
額外分享下我的職場小故事。
還記得當初 Q3 結束進入 Q4 時，我和我的團隊大概有一週除了原先的工作進度之外，都在密集討論 OKR，也就是怎麼承接和轉換上級的 OKR，變成我們想做的事情。
當時我們是做「老用戶帶新用戶的社群產品方案」，我們不只是跟縱向關係的上下級夥伴（產品負責人和工程、算法同學）溝通，甚至還去橫向瞭解可能會有共同作法的 Keepland（線下健身房）團隊聊聊取經。畢竟他們做實體團課，一定有一些「運動群」，可以透過他們瞭解中國大陸的運動社群是怎麼樣運作的。
所以那一週，除了讓我更深入瞭解公司的每一個面向業務的發展現況和困境，也因此認識了很多很棒的同事，畢竟我們公司快 1000 人，走在公司裡面遇到的大多是陌生臉孔。
另外，我也藉此弄清什麼是大家常說的「狼性」的真正意涵。
我意外發現每 10 個同事，就有 7 個會有「自己個人的 OKR」（跟公司業務完全無關的目標管理機制）。從閱讀、烹飪、運動這種學習新技能的目標，還是改變一個習慣突破自己既有的思維框架…等等。總之，我當時再跟新的夥伴認識的時候，都會隨手問一句：「那你個人有公司業務之外的目標管理嗎？」「現在執行的如何呢？有什麼經驗談？」
至少有一半以上都能跟我侃侃而談：「為什麼當初設立這目標、嘗試了哪些作法，哪些可行、哪些失敗，以及現在的調整是？」但如果把這問題丟在台灣的職場裡頭問，我的個人經驗是，可能不到一半的人能具體回答吧。
「生活的意義感，其實是自己賦予的，不是被動等公司把活丟給你，你要自己主動掙取創造。」
雷蒙說
OKR 也是如此，如果一個公司沒有先培養起「主動溝通」的文化，說要導入 OKR，往往只是上層領導想要看起來好棒棒好前端，但實質上卻沒太大改變，依然是單向的任務指派，因為基層的執行同仁在這種主管的帶領下，並沒有主動溝通、主動尋找目標的意圖。
好，我們來總結這一篇我和你分享的重點，下一篇就會實際把 OKR 這套管理工具應用在 Notion 裡，甚至做出視覺化的「量化指標儀表版 Dashboard」。
我們這一單元和你分享了：
- OKR 怎麼具體做到目標任務拆解？你的 O（做什麼）是去承接上級的目標（O），並且轉換他的關鍵指標（KR）
- 好的 OKR 能讓團隊不只是縱向溝通協作，還能擴及橫向的業務瞭解。
- 生活的意義感，其實是自己賦予的，不是被動等公司把活丟給你，你要自己主動掙取創造。
