Objectives and Key Results（目標與關鍵結果）是這幾年非常熱門的管理話題，也是一種績效指標工具，這套工具幫助了許多組織取得成功，因為它能有效地促進組織內的溝通。當「遠距多人協作」，以及「在家工作」成為新常態的時候，我們需要更強的自律和自控力，那麼一套好的目標管理系統，就是你的好幫手。
不過，要瞭解一個理論和工具，我們必須先弄明白這東西的源頭、歷史和適用場景。
所以 OKR 的系列內容，我會拆成至少三篇來說。從理論背景、公司組織的案例，到 OKR 為什麼能促進組織內部溝通？也分享我個人（雷蒙三十品牌）的運用？怎麼做目標任務拆解（WBS）？最後會跟你說，我是怎麼用 Notion 做出目標管理的 OKR 系統？
這一篇主要是和你分享「OKR 的背景，和 KPI 的差異？」、「公司團隊是怎麼運用 OKR 的？」、「一個好的目標，需具備的三個條件？」
OKR 和 KPI 差別在哪裡？
當我們說到績效指標，你可能會馬上想到 KPI（關鍵績效指標）。但 KPI 跟 OKR 的差別在哪裡？
簡單來說，兩者的差別是，KPI 注重由上對下的管理，通常是跟獎金掛鈎的考核指標，而 OKR 更注重目標 ↔︎ 作法管理，跟升職加薪沒有直接關係；KPI 是一種壓力管理方法，能讓你為了完成考核指標而埋頭工作，但常常會讓員工只求結果，不問方法；OKR 則是一種願景管理方法，透過 WBS（Work Breakdown Structure），由下層的執行同仁把上層的目標拆解成任務，所以關鍵的差異在於 OKR 能促進內部的溝通，讓團隊裡的每一個人在工作時不會偏離方向，取得實實在在的進步。
我經過不同的職場環境（韓商遠距小型團隊、北京大型互聯網公司、臺灣傳統品牌集團）體驗過不同的打工人文化，我認為「溝通」是影響多人協作效能的最關鍵要素。
因為我們都會被常識給騙了，直覺上以為找越多人來一起幹大事，每一個人分到的工作量就越少就更輕鬆。然而，事實上卻因為人多之後，隱性的溝通成本大幅增加，每一個人因為處理會議、訊息、文件檔案就耗盡了大部分時間，反而更累了，而且和業務相關的真正重要的事反而做得更少。
所以「怎麼提升溝通的效能和效率」，往往是多人協作（Team Work），以及遠距工作（Remote Work）最關鍵的部分。這也是為什麼 OKR 再近幾年這麼火熱，因為它是一套能促進溝通的目標管理工具。
OKR 的發展和背景？
讓我先和你分享下 OKR 的來源和發展背景。
OKR 最早起源於 Intel，在 Google 壯大並幫助 Google 取得了巨大的成功，加上約翰·杜爾（John Doerr）的推廣[1] ，這幾年也逐漸地發展成熟 ，所以現在幾乎所有的互聯網公司都在推行。（但只有少部分算「真正落實」？大部分都是取其表面意義，依然是上對下的指派。）
剛剛說到 OKR 能促進內部的溝通，在 Google 工作的每一個人，都會把自己的 OKR 放在內部公開的工具上，也就是說所有人都能隨時查詢還有看到。如果你的個人頁面是空白的，你自己都會不好意思。
而這幾年快速崛起的「字節跳動」（抖音母公司）也是推動 OKR 的重要關鍵的公司之一，他們甚至推出了一套企業通訊協作工具（飛書），裡面就有字節跳動正在使用並且優化調整過後的 OKR 系統（叫做「飛書 OKR」） 。
我當年在北京的公司 Keep 也是用 OKR 作為整個公司的目標管理。每半年各部門的主管都會帶著大家規劃 OKR，我們也能隨時查看老闆和團隊負責人的 OKR，瞭解彼此的目標和關鍵結果。
公司團隊怎麼用 OKR 來做目標管理？
我們先看 OKR 這三個字母，代表著兩個意思。第一個是 O，Objectives（目標），就是你想要達成什麼，也就是解決「是什麼」的問題，O 是方向；KR 是 Key Results（關鍵結果），則是你要「如何」達成目標，也就是解決「怎樣做」的問題，KR 是衡量指標。
找目標之前，先問問「為什麼」（願景管理）
可能你會覺得設定目標不是難事，每個組織、每個人都有自己的目標。但是，設定一個「正確的」目標，卻並不容易。在回答「是什麼」這個問題之前，你還要先確定，「為什麼」要設立這個目標，要找到目標的「意義感」。
很多企業會把達到一定的銷售額或者粉絲客戶多少作為目標，但一個數字往往無法真正起到激勵作用，因為這種營業額可能只有老闆有感，一來是變回了自上而下的 KPI，二來員工可能會為了達到目標，用一些投機取巧的手段。因為「只有數字」，是無法把這目標的「畫面」和「意義」說明白。
我們設定目標時，要想清楚目標背後的「為什麼」，目標的設定才會有使命感。就像《原子習慣》所說：「焦點永遠都要放在成為某一種人，而非得到某一種成果。」要描繪出那個畫面感（你想像的那個情境）才能激勵人，我們不是機器，只有數字很難驅動。
我在 Keep 當年的 OKR 是怎麼設定的？
舉我當時在北京 Keep 的例子，先介紹一下我們公司是幹嘛的。
Keep 是全中國最大的運動互聯網公司（目前融資到 F 輪），除了核心的 App 應用，可以在上面找到各種運動訓練的教學影片，記錄數據（你可以想像是 Apple 的 Fitness+），還有做電商，我們公司有自己的運動品牌，包含服飾、健身食物，運動設備，包含智能手環、跑步機跟腳踏車，另外在各大城市還有線下健身房 Keepland，也會舉辦馬拉松…等實體賽事。還有一點很重要，我很喜歡 Keep 的品牌標語：「自律給我自由」。
簡單瞭解了 Keep 這間公司在幹嘛後，我們來看下我老闆那一年的 OKR：
我們公司那年創辦人的 OKR 的 O 有三個：
- 第一個 O 是，造一個人人都愛運動的城（讓用戶透過我們愛上運動）
- 第二個 O 是，造一個繁榮的城（讓老用戶帶更多新用戶加入我們）
- 不過…第三個我忘了 XD。
我覺得這個「目標」就設定的挺好，為什麼？
第一，他用「造城」這個詞，告訴公司的夥伴們，我們正在一起造城，這種目標就很有畫面感也很有願景，很像小王子那句經典的話。
「如果你想要造一艘船，你要做的不是請大家一起找木頭，跟下令誰該做什麼。你應該做的是，勾起大家對大海的渴望。」 ——《小王子》
“If you want to build a ship, don’t drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.”
第二，透過這 OKR，讓我們知道我們工作，是為了幫助大家愛上運動，也幫助用戶帶新的朋友一起進來運動的城，讓這個城市更繁榮，而不光只是為了達到數字，卻不知道這數字背後的意涵。
而且，你有發現嗎？
當我們達到第一個目標就有 DAU（互聯網行業最看重的指標，每日活躍用戶），我們公司看的更細，看的是「每日『運動』活躍用戶」，也就是用戶除了要點開 App，而且不是去滑一些帥哥美女看看照片，而是真正使用了我們裡面的運動功能，才算做「運動活躍」。
第二個 O（目標）繁榮的城，是告訴我們除了要確保老用戶的留存，還要讓老用戶帶動新用戶。所以，我們老闆用這兩個 O，把我們的公司的核心業務指標都包含其中，只是他換個講法，把畫面描繪出來給全體員工，至於具體作法，就交給我們執行團隊接著去溝通討論。
（我隱約記得第三個 O 是有關電商的，因為跟我當時部門的業務方向比較遠，所以就沒這麼深刻哈）
透過我們公司的 OKR，我認為，一個「好的目標」至少要滿足三個條件：
- 目標必須是關連整個品牌核心價值
- 目標必須是行動導向的，在這目標之下，大家可以找到自己的戰鬥位置
- 目標必須是能鼓舞人心的
透過這三個條件，能讓團隊裡的大家對於目標是清晰的，也因為促進了溝通，所以誤會和偏離目標的可能性就會大幅降低。
以上是 OKR 的理論背景和公司應用的實際案例分享，接下來第二篇我會跟你分享，OKR 除了基本的公開透明原則，更重要的是對於上層 OKR 的承接和轉換，也就是「怎麼做目標和關鍵指標的拆解」？第三篇也會和你分享，我是怎麼在 Notion 上建立目標管理系統，來和我老婆在經營雷蒙三十這品牌時，可以確保目標的一致、並維持良好的溝通？
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※ 參考資料＆延伸閱讀
