💬 為什麼寫這篇文章？
前陣子被臉書無預警刪除過往動態，讓我意識到，該把過去一些「長青內容」重新整理到我的網站上。
這篇是我 2016 年，第一次經營全遠距工作團隊的心得與反思筆記。在當時幾乎沒什麼人在討論遠距工作，我不知道哪來的狗膽敢嘗試。當然結果沒有想像中順遂，所以寫了一大則筆記做為記錄和反思，發現我在七年前對於遠距工作的原則跟現在是一致的，也能瞭解自己的改變，讓我知道哪些在自己身上是不變的，哪些是成長的，以及察覺那些潛移默化。
第一次遠距實習計劃的起源
N次坊 團隊成立半年後，我們展開了第一次的遠距實習計劃（當年的招募貼文——南部幾乎沒有實習計劃，那就自己幹一個 💪🏼）。
這個團隊跟傳統組織的運作流程（組織 → 計畫 → 活動）是完全相反的。一開始因為發現了市場上的「需求」，舉辦活動來試圖解決這問題；再透過數場工作坊，逐漸洞察出了市場的狀況、自學的趨勢，以及分享的影響，進而規劃出了半年、一年的行動計畫。最後因為計畫要有人手與夥伴一起執行，而有了所謂組織。
🔍 N次坊是什麼？ 是我在大學期間，成立的一個類創業團隊，是當時台灣唯一以學生為分享者的工作坊，致力於刺激這時代最重要才能：「自學力」。團隊願景是：「讓自學技能的學生，能有舞台能分享自身經驗和方法，也和其他自學者交流學習。」
會有 N次坊 這個組織，起源於 2015 年，身邊同學希望我能分享下自己做簡報的技巧和表達方法，於是在機械系借了一個教室舉辦了第一場的個人簡報力工作坊，後來發現這需求其實不少，更意識到南部的學習資源十分匱乏，那我幹嘛不把身邊自學技能的少數派學生連結在一起，提供一系列的主題式工作坊，讓大家互相交換技能、相互學習？
“Besides academic performance, what makes you different? “
我們最一開始口號標語，所以我們邀請的講者不僅限成大，而是全台的學生，只要你有特別專長又有人想學。
我們團隊從 2015 年底到 2016 年 6 月，共舉辦了 15 場不同主題的工作坊，從簡報、自助旅行、PS、英語發音、海報設計、手機攝影……等，除去農曆新年期間，我們平均一個月會舉辦 3-4 場，明明是大三學生的我，在當時幾乎可以說是「全職工作者，兼職學生」，整天都在設計工作坊、協助其他講者打磨課程，做行銷推廣。
為了維持產能和提供更好的品質，我在暑假發起了「實習計劃」，當時從全台各地的申請者共 88 人，最後選出了 10 名，一下子 N次坊 的團隊人數成長一倍，十八位成員遍佈全台（台北、台中、台南皆有）。下面這則貼文是當時實習生面試後發佈的評選標準和心得：
我們團隊的目標是開出一堂又一堂有品質、有影響力的技能工作坊，分工主要為三大塊：課程產品設計（磨石工）、行銷推廣（閃閃工）、學員和課後社群運營（礦工），還有暖暖工（團隊內部與行政）。因為我們的營利是由具體的市場需求而生，設計對應的工作坊產品，並提供有價值的課程和服務，算是踐行了微型創業。
遠距工作模式的初嘗試與失敗？團隊人數成長一倍的陷阱
先講結論：這次的實習計劃，雖然實習生們回饋正向，大家也結識到新朋友，但以商業面來看卻是非常失敗。
從招收實習生到現在一個月，我發現目前團隊的最大危機，正是我一開始以為的最大優勢：「遠距離工作」。
目前是七月底，我們的整體專案時程規劃，晚了整整 10 天，本來談成的外部合作因為課程生不出來而暫緩，沒產品也就等同沒收入。加上當時排的時程，我是以自己可以完成的天數加上 7 天給其他夥伴，結果卻迎來失控的 Delay 。我一直在反省自己哪裡做不好？組別跟組別間的協作、工具上有問題？還是特定人的問題？（但這也是我的問題，沒有在招募那一關判別出，選擇招收。）
既然專案和產品無法如期交付，與其持續煩惱焦慮，不如找其中的學習點。所以我選擇直接 Pivot（軸轉），將實習計劃的重心放在「人」，而不是在「產品打造」。我決定一對一與每一個實習生們聊聊，歸納出 3 個主要問題：
- 授權量太大，害怕失敗而不敢去做
- 沒有上下級關係，遇到問題不敢要求夥伴
- 遠距協作的參與度漸弱，部分夥伴對公共事務的漠視
以下是我此時此刻的筆記和思考，雖然還沒有正確解法，但希望先記錄下這些想法，或許在未來的某一刻就能找到能解決眼前難題的方法。
一、授權是信任，而承擔是選擇和成長的必要條件
這次的實習計畫，不像一般公司有「試用期」的模式。是直接授權讓成員負責，去實戰演練。
我在《公司與員工的新關係：你想要成為什麼樣的人？》一文中提到，如果要讓成員想成為自己想成為的人，必須讓他們自己去決定自己想做什麼，而不是我們一直逼迫著他們做我們想要他們做的事。
然而，有人反映：「第一次被授權太多，反而不知道該做什麼、也不太敢下決定。」
這個很像多數學生進了大學後常面臨的困擾：「我一下子變得可以做好多嘗試，但是我卻不知道我到底想要什麼。」
對於這種焦慮，我認為主因其實是「因為你不願承擔選擇的後果，也就沒能認真投入」。
如果你足夠認真去做，花費相當程度的時間與精力，一定能知道這領域或項目自己有沒有熱情。千萬別嘴巴上喊著要成長，卻沒有相對應付出努力，當然看不到成果。就像有人只會曬書單，卻不見他的讀書心得與具體成果產出，或者說要健身，看不到身心狀態的轉變，只有曬健身房的照片一樣。
《Ｎ十條》之一：「承擔是任何選擇的開始。」
個人與組織的成長往往是在選擇之後，我們要去承擔選擇，並從嘗試與錯誤中成長：「Ask for forgiveness, Not permission.」
二、同事能力弱，力不力挽狂瀾？
在實習培訓前，我出了一個作業給所有成員：請觀看《奇葩說第二季：同事能力弱 力不力挽狂瀾》（09:40 開始），關於合作與幫助，大家看完後請彼此分享看法。
用奇葩說來當作 Team Building 的環節效果還蠻好的，大家當時有著很棒的觀點交換，也能讓彼此瞭解彼此的底線原則，我自己是被最後蔡康永那段給打動——「力與不力，都是在於相信。」
然而，對於這份作業，我其實有一個隱含的目的：「如果大家都能把事情負責的好，處理完善，哪需要力或不力。」
A 咖只喜歡跟 A 咖一起做事。
雖然這是個非常理想的願景，但也是我理想的工作團隊——所有人對自己負責的角色當責，又能在關鍵時刻挺身而出、互相協助。當夥伴們能彼此完全信任，這才會是個凡事有交代，件件有著落，事事有回音的靠譜團隊。哪需要事後補救，去想力或不力挽狂瀾？
《N十條》之九：「人才是最重要的資產。」
不過這事說起來容易，做起來困難。怎麼激發每一個人對工作的認同，這是管理者的職責，讓工作不只是工作，還有個人附加的意義，當一個人在一件事情上的意義感不夠強烈，工作的動力就會鬆弛，也就會從「人才」變成「人力」。
三、遠距工作最難掌握的「信任和參與感」，怎麼辦？
遠距離工作的優勢是「自由」。然而，自由的前提是自身的責任。
我常說，想要有所成長，一定要把自己放在能實際解決問題的場域，如果你一個人動不起來，可以考慮找同行夥伴，用團隊的壓力給你「角色的責任」。
當一個人沒有責任感時，還談什麼成長。
至於團隊的歸屬感連結，這點我一直在努力。我是個很容易一下子就沉浸在自己工作裡拼命做事的人，也代表容易忽略到大家的情感和情緒，這是我的短板。所以當時特別拉了一個團隊角色（暖暖工），希望能時刻來提醒我，一起想辦法在工作之外凝聚大家。例如舉辦實習計劃前，我帶著團隊北上參訪數個企業組織交流學習；七月初，我們在台南舉辦了三天兩夜的培訓，那時候成員們的連結互動很好，不過一旦回到遠距離模式，大家的熱度和參與度就越來越低，這是我的課題，也持續正在想辦法解決。
後記（寫於 2023 年 9 月）
回頭看 7 年前的自己，看見了 Steve Jobs 那句「connect the dots」的畫面。當年的種種問題，逐漸有了自己的一套解法。更有趣的是，向內讀自己的記錄，能讓我們察覺那些「潛移默化」：
- Notion 線上實戰訓練營的「網狀學習模式」，讓所有人向所有人學習，跟當年 N次坊 的願景和作法非常相似。
- 我們成功實踐了全遠距的專案團隊，持續推出了 6 屆的 40 天學習營，成員也是來自全台各地。
- 甚至現在的 Notion 也是 N，合照時會用右手比 1，左手比 2 來擺出 N 來拍照 😆。
- 當年為了弄好 N次坊，幾乎什麼都要自學自弄，除了以上說到的技能，還有做招募動畫、設計表單、外部資源溝通……等。常常有人問我為什麼會這些神奇技能，其實只是當年需要，去做，就是去學。
這一路上少不了質疑自己，或被質疑，好幾次在半夜裡煩惱到無法入睡，甚至一度害怕組織團隊，但慶幸當時有選擇繼續前行，持續面對自己的問題，記得該堅持什麼。
